Los flujos de valor

En la primera parte de este artículo presentamos el concepto de flujos de valor como marco conceptual para abordar la medición de la contribución del valor de TI al negocio.

Habíamos visto que los flujos de valor se conciben desde un evento disparador hasta la generación de un resultado de valor concreto, medible y tangible para el cliente.  De allí se desprende como práctica de mercado que los nombres de los flujos de valor o procesos de punta a punta sean designados comenzando con el disparador y finalizando con el resultado, como por ejemplo Problema a Solución o Contabilización a Reporte.

¿Cómo satisface el área de TI las necesidades del negocio?

El área de TI da soporte al negocio de acuerdo a sus expectativas y necesidades.  En el siguiente recuadro hemos incluído los Flujos de Valor de TI que las satisfacen en orden decreciente de importancia:

Por ser flujos de valor, todos cumplen los siguientes requisitos:

• Son actividades que operan en forma coordinada
• Tienen el cliente como foco pues responden a un estímulo disparador cuyo origen es un área del negocio que requieren un entregable de valor
• Alcanzan a todos los procesos de negocio de la organización
• Se ejecutan en forma cíclica
• Involucran personal, procesos y producto.

La siguiente tabla ofrece una descripción del alcance de cada flujo de valor, en consonancia con las necesidades del negocio que satisfacen:

Los flujos de valor de TI pueden clasificarse y organizarse en un Mapa de Procesos como el siguiente:

El gráfico se lee de izquierda a derecha.  Las actividades de Soporte van de extremo a extremo porque colaboran con todos los flujos definidos.  Los entregables generados por un flujo de valor ubicado a la izquierda del gráfico pueden ser empleados por uno o más flujos de valor que se encuentran a su derecha.  Estas relaciones no se encuentran reflejadas en este diagrama por cuestiones de claridad.

La clasificación de procesos en el gráfico anterior permite agrupar los flujos de valor en función del ciclo de vida de los servicios de TI:

• Estrategia: incluye el planeamiento y diseño de la estrategia del área
• Activos: planificación y adquisición de activos del área (software, infraestructura y recursos externos)
• Servicio: define la arquitectura de servicios
• Cumplimiento: tareas vinculadas a la prestación de servicios
• Aseguramiento: actividades requeridas para asegurar que los mismos llegan a los destinatarios en el tiempo y calidad correctas
• Contabilización y cargos: registro e imputación de inversiones y costos
• Soporte: prácticas utilizadas por uno o más flujos de valor, como la gestión del cambio, la gestión de proyectos, la comunicación, etc.

Esta clasificación es sólo ilustrativa y podrían utilizarse otros esquemas como los dominios de CobiT (Planificar y Organizar, Adquirir e Implementar, Entregar y dar Soporte, Medir y Evaluar) o el ciclo de vida de ITIL (Estrategia, Diseño, Transición, Operación y Mejora continua), por nombrar sólo algunos modelos reconocidos.

Entregables de los flujos de valor de TI

Cada flujo de valor genera entregables que son visibles, medibles y esenciales para la prestación de servicios al negocio, y los flujos de valor de TI no son la excepción.  Veamos algunos ejemplos para los dos flujos de valor, Estrategia a Presupuesto y Plan a Disponibilidad:

El diseño interno de cada flujo de valor lo cubren diversos marcos específicos.  A través de este Mapa de Procesos de TI es posible integrar y coordinar múltiples mejores prácticas que favorecen la visión de TI como un área de alta complejidad de gestión que no puede apoyarse en un único marco de referencia.  Continuando con los dos flujos de valor ejemplificados en el cuadro precedente, la siguiente tabla muestra que hay varias mejores prácticas que son relevantes para poder diseñar la estructura interna de subprocesos y actividades que lo conforman, tanto de TI como de otros dominios del conocimiento:

De esta manera, la metodología de los flujos de valor que hemos desarrollado define un marco de referencia basado en la integración de modelos y estándares ampliamente difundidos y aceptados, posibilitando que TI cuantifique su entrega de valor al negocio.

Beneficios de este enfoque

Los flujos de valor de las áreas de TI proveen al CIO y al negocio:

• Ver el área de TI desde las necesidades del negocio
• Una metodología sustentada en Mejores Prácticas para medir la contribución de valor del área
• Un marco que asegure la propiedad y responsabilidad por los flujos de valor de TI
• Un modelo para asegurar la continuidad de la operación
• Una estrategia tecnológica innovadora que acompañe la dinámica de la industria (oferta) y el mercado (demanda) con productos y servicios competitivos
• Gobierno sobre estrategia, inversiones y gastos de TI.

Conclusiones

El área de TI se ha transformado en un proveedor estratégico de servicios que brindan soporte al negocio.  Sin embargo, su valor es muchas veces cuestionado tanto desde la calidad de servicio percibida como desde los volúmenes invertidos.  La metodología de flujos de valor presentada brinda una herramienta concreta para abordar esta problemática y darle una solución que satisfaga tanto a los responsables de TI como del negocio.

El presente artículo forma parte de nuestro trabajo publicado en el I Congreso Argentino de Tecnología de Información y Comunicaciones.

© 2010, E-STRATEGA S.R.L., Queda hecho el depósito que marca el Instituto Nacional de la Propiedad Intelectual de la República Argentina.

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Estratega puede ayudarlo a:

• Medir el desempeño de la gestión y contribución de valor de TI al negocio
• Organizar la Oficina de Calidad de Servicio de TI
• Diseñar y estructurar la Oficina de Procesos de Negocio
• Analizar la arquitectura de prestación de servicios
• Revisar o colaborar en la elaboración del plan estratégico de TI
• Revisar algunos o todos los servicios de TI que soportan la entrega de valor.

Acerca del autor de este artículo

Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Chile, México y Estados Unidos.  Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires, hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA y London Business School, en Inglaterra en 2001. Fue profesor adjunto del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.

Sergio está certificado en CobiT y CGEIT (ISACA) y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.

Sergio está certificado como consultor Blue Ocean Strategy Practitioner por el Blue Ocean Strategy Institute (Reino Unido).

Twitter: @losestrategas

LinkedIn: http://ar.linkedin.com/in/ssperat

Su correo electrónico es sergio.sperat@estratega.org

Las áreas de TI deben conciliar intereses contrapuestos

Las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) constituyen en conjunto una pieza angular clave en el modelo de negocios de muchísimas organizaciones, y por lo tanto es necesario medir con objetividad su aporte de valor.

En este contexto, las organizaciones esperan que sus áreas de TI respondan a diversos requerimientos: alineación al negocio, mecanismos de gobierno, soportar los procesos operacionales, contribuir valor, gestión basada en servicios.

Para enfrentar estos desafíos el CIO puede recurrir a múltiples fuentes para establecer una línea de base que defina cómo debe diseñar su estrategia de TI, cómo operarla y cómo medirla: Modelos de Referencia, Catálogos de Mejores Prácticas y Estándares.  En #1 y #2 están desarrollas en detalle.

A estas mejores prácticas de TI se agregan las de otros dominios (como la cadena de suministros), las de cada industria en particular (como las telecomunicaciones o entidades financieras) y las funcionales (como auditoría, seguridad o calidad).  La metodología que hemos desarrollado concilia todas estas mejores prácticas y hace tangible la contribución de valor; este método se basa en el concepto de flujos de valor cuyo origen fue a mediados de la década de 1980 (en inglés se conoce como value streams).

Los flujos de valor como enfoque estructurado

La cadena de valor es un concepto de la gestión empresarial popularizado por Michael Porter (1985). Porter llamó al sistema interconectado de cadenas de valor como “sistema de valor” e incluye las cadenas de valor de los proveedores de una firma, la empresa propiamente dicha, sus canales de distribución y compradores.

Figura 1: Visión de la cadena de valor de Michael Porter (1985)

Según el modelo de cadena de valor de Porter (Figura 1), la gestión de TI forma parte de los llamados “Procesos de Soporte”.

El concepto de flujos de valor (value streams), o procesos de punta a punta, si bien fuer presentados en el libro de Michael Porter, fue desarrollado con mayor claridad por James Martin (1995).  Martin integró las preocupaciones, modelos y metodologías necesarios para transformar una organización tradicional en una empresa creadora de valor.  Su concepto de flujo de valor permite definir la corriente (o “flujo”) de actividades de punta a punta que entregan resultados particulares para un cliente dado.

Los flujos de valor se conciben desde un evento disparador hasta la generación de un resultado de valor concreto, medible y tangible para el cliente.  De allí se desprende como práctica de mercado que los nombres de los flujos de valor o procesos de punta a punta sean designados comenzando con el disparador y finalizando con el resultado, como por ejemplo Problema a Solución o Contabilización a Reporte.

La perspectiva del flujo de valor se basa en las actividades que entregan un resultado particular para un cliente en particular.  Estos flujos de trabajo suelen ser ineficientes pues atraviesan múltiples áreas funcionales de la organización.

El área de TI como soporte del negocio

Las áreas de Procesos de Soporte no son centrales a la entrega del producto o servicio de la organización, como vimos en el gráfico de Porter.  Como cliente de TI, el negocio espera que le brinde “servicios” utilizando activos tecnológicos (software, hardware y comunicaciones) que soporten la operación sin disrupciones.  El servicio es un medio para entregar valor al cliente que facilita la obtención del resultado, sin la responsabilidad de los costos y riesgos específicos por dicho servicio.

De todos los posibles flujos de valor del área de TI el más significativo es el relacionado con posibilitar la ejecución de un proceso de negocio, de principio a fin.  A este flujo de valor de TI lo llamaremos Servicio a Valor pues da sustento a cada proceso del negocio de una manera particular para sustentar su ejecución.  Los flujos de valor de TI se subdividen en servicios que pueden ser reutilizados para soportar otros procesos del negocio.

Un proceso del negocio como Devolución a Crédito cruza varias áreas: se inicia con el pedido de devolución de mercadería hasta que se reconoce el crédito en la cuenta corriente del cliente, pasando por los departamentos de Atención al Cliente, Ventas, Despacho, Inventario y Cuentas a Cobrar. Se descompone en ocho subprocesos (ver Figura 2).  Análogamente, el flujo Servicio a Valor se descompone en varios servicios que posibilitan la ejecución de este proceso particular.

La relación entre subprocesos y servicios de TI permite identificar la contribución de valor de cada servicio para la consecución del subproceso. Un subproceso del negocio puede apoyarse en uno o más servicios de TI.

Comprendiendo la contribución de valor

Para agregar valor, los servicios de TI deben ser capaces de hacer que el proceso de negocio sea más confiable, tome menos tiempo, sea flexible ante cambios, cueste lo menos posible, minimice el uso de activos, ofrezca cualidades innovadoras y permita establecer y cultivar relaciones con el cliente.  Estas dimensiones, propuestas por el Value Chain Group en su Modelo de Referencia de Valor o VRM, las pondera la estrategia de la organización.

Como el área de TI no puede contribuir valor en todos estos ejes en forma simultánea de una manera que sea viable para el negocio, éste debe definir el peso relativo o ponderación de cada dimensión.  La Figura 2 analiza la contribución de valor de los servicios de TI al proceso Devolución a Crédito, desde la dimensión de Costo.

Figura 2: Relación entre subprocesos y servicios para la dimensión Costo

Las celdas de la tabla precedente definen el nivel de contribución de un servicio de TI a un subproceso desde la dimensión Costo:

• P: el servicio contribuye en forma principal
• S: contribución secundaria
• Guión: soporta al subproceso pero no contribuye valor en esa dimensión
• Intersección gris: el servicio de TI no tiene relación con el subproceso.

Esta matriz permite focalizar en los servicios que más contribuyen al negocio desde una dimensión de valor específica.

En la matriz anterior destacamos la fila del subproceso Programar recolección, soportado por los servicios Programar entrega (instrumentado con una aplicación informática) y Entregar documento (servicio manual tercerizado).

La Figura 3 muestra el mismo análisis, ahora desde la dimensión Velocidad.

Figura 3: Relación entre subprocesos y servicios para la dimensión Velocidad

En este caso hemos destacado el subproceso Solicitar recolección que se apoya en los servicios Ingresar pedido web (aplicación) e Ingresar pedido por e-mail (servicio).

Al comparar las dos tablas se puede concluir:

• El subproceso “Solicitar recolección” se puede mejorar desde la dimensión Velocidad reduciendo los tiempos de ejecución de los servicios de ingreso de pedidos; sin embargo, mejorar estos servicios no tiene relevancia desde la perspectiva del Costo total del proceso
• El subproceso “Programar devolución” se puede mejorar simultáneamente desde las dimensiones Velocidad y Costo al optimizar el servicio “Programar entrega”; mientras que la mejora del servicio “Entregar documento” mejora la Velocidad del subproceso pero en menor medida el Costo del mismo.

Entonces, decidir si el foco es Velocidad o Costo depende de la estrategia del negocio y no del área de TI.  Los recursos disponibles suelen ser limitados, y por lo tanto se deben priorizar las dimensiones de valor para la implementación de las mejoras en los servicios de TI.

La contribución de valor de TI y el Balanced Scorecard

Entonces, la contribución de valor de un servicio de TI tiene relación con el proceso de negocio al que apoya, y la contribución depende de la dimensión de valor definida por el negocio. En la Figura 4 se pueden ver los indicadores de desempeño de TI asociados con cada dimensión de valor:

Figura 4: Relación entre dimensiones e indicadores de desempeño

Para contribuir valor el área de TI debe mejorar sus metas de desempeño. Por ejemplo: al reducir el indicador Costo de activos en tránsito de $100 a $80 por unidad, el área de TI contribuye recurrentemente con una mejora del 20% al resultado de la compañía.

Con esta metodología es posible diseñar los componentes del valor de TI según los procesos de negocio soportados.  Los indicadores de desempeño de TI se organizan según la estructura de un Balanced Scorecard que tiene cuatro perspectivas: Aprendizaje y crecimiento, Procesos, Clientes y Financiera.  Esta última consolida los indicadores que miden la contribución de valor de TI al negocio.  En general, las áreas de TI miden muy bien el desempeño de sus recursos, la eficacia y eficiencia operacionales, y la respuesta ante incidentes o pedidos del usuario.  Así, es posible calcular el “esquivo valor de TI”.

Adicionalmente, la importancia de cada indicador se pondera en relación con el negocio, para que al área de TI pueda priorizar las mejoras de los servicios.  Así, las iniciativas de TI para mejorar la “velocidad” (20%) tendrán el doble de peso que aquellas asociadas con la mejora en el “costo” (10%).

En una próxima entrega profundizaremos el modelo de Flujos de Valor para áreas de TI.

Beneficios de este enfoque

Los flujos de valor de las áreas de TI proveen al CIO y al negocio:

• Ver el área de TI desde las necesidades del negocio
• Una metodología sustentada en Mejores Prácticas para medir la contribución de valor del área
• Un marco que asegure la propiedad y responsabilidad por los flujos de valor de TI
• Un modelo para asegurar la continuidad de la operación
• Una estrategia tecnológica innovadora que acompañe la dinámica de la industria (oferta) y el mercado (demanda) con productos y servicios competitivos
• Gobierno sobre estrategia, inversiones y gastos de TI.

Conclusiones

El área de TI se ha transformado en un proveedor estratégico de servicios que brindan soporte al negocio.  Sin embargo, su valor es muchas veces cuestionado tanto desde la calidad de servicio percibida como desde los volúmenes invertidos.  La metodología de flujos de valor presentada brinda una herramienta concreta para abordar esta problemática y darle una solución que satisfaga tanto a los responsables de TI como del negocio.

El presente artículo forma parte de nuestro trabajo publicado en el I Congreso Argentino de Tecnología de Información y Comunicaciones.

© 2010, E-STRATEGA S.R.L., Queda hecho el depósito que marca el Instituto Nacional de la Propiedad Intelectual de la República Argentina.

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• Organizar la Oficina de Calidad de Servicio de TI
• Medir el desempeño de la gestión y contribución de valor de TI al negocio
• Analizar la arquitectura de prestación de servicios
• Revisar algunos o todos los servicios de TI que soportan la entrega de valor.

Acerca del autor de este artículo

Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Chile, México y Estados Unidos.  Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires, hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA y London Business School, en Inglaterra en 2001. Fue profesor adjunto del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.

Sergio está certificado en CobiT y CGEIT (ISACA) y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.

Sergio está certificado como consultor Blue Ocean Strategy Practitioner por el Blue Ocean Strategy Institute (Reino Unido).

Su correo electrónico es sergio.sperat@estratega.org

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La adopción de la perspectiva del cliente es un principio fundamental para el proceso de diseño de una estrategia basada en los principios del océano azul como de la generación del modelo de negocios. Las percepciones del cliente deberían aportarnos opciones en cuanto a propuestas de valor, canales de distribución, relacionamiento y flujos de ingresos.

Por Sergio O. Sperat

Contemplando al cliente

Gran cantidad de empresas invierten fuertemente en investigación de mercado y aún así muchas ignoran (sin proponérselo) la perspectiva del cliente al diseñar sus productos y servicios. Tanto la estrategia del océano azul como la metodología de diseño de modelos de negocio contemplan la percepción del cliente en forma intrínseca, a fin de evitar este tipo de errores por omisión así como de descubrir oportunidades de generación de valor completamente nuevas.

Esto no significa que el cliente sea el único punto desde donde puede comenzar una iniciativa de innovación, sino que el proceso debería considerar dicha perspectiva al evaluar una estrategia o un modelo de negocios. La innovación exitosa requiere un conocimiento profundo del cliente, incluyendo su entorno, su rutina diaria, sus preocupaciones y aspiraciones.

El desafío consiste en desarrollar una base de conocimiento del cliente sobre la cual basar las opciones de diseño del modelo. En el campo del diseño de productos y servicios, varias compañías líderes trabajan con sociólogos para lograr esta comprensión. Tanto en Intel como en Nokia, entre otras, grupos de antropólogos y sociólogos trabajan para desarrollar nuevos y mejores productos y servicios. La misma estrategia de abordaje puede conducir a nuevos o mejores estrategias y modelos de negocio.

Muchas empresas líderes en consumo masivo organizan visitas de sus altos ejecutivos para conocer clientes, sus equipos de venta o agencias remotas. En otras industrias, particularmente aquellas que requieren fuertes inversiones de capital como construcción o minería, hablar con los clientes es parte de la rutina diaria. Pero el desafío de innovación es desarrollar una comprensión del cliente mucho más integral que simplemente preguntarles qué es lo que quieren. Cabe recordar la ya muy difundida frase de Henry Ford: Si le hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían dicho “caballos más rápidos”.

El mapa de utilidad del comprador

En la estrategia de océano azul, el análisis de la experiencia del comprador es lo que permite elaborar el mapa de utilidad del comprador que refleja gráficamente y de una forma muy poderosa, cuáles son los obstáculos que enfrenta el comprador al adquirir nuestros productos o servicios.

El cuadro precedente muestra en columnas, el ciclo de vida simple de una experiencia de compra de un producto de consumo masivo, que va desde la compra hasta la disposición del producto. Las filas representan las dimensiones de utilidad, potencialmente afectadas por los obstáculos que enfrentan los distintos grupos de clientes al experimentar la relación con nuestra oferta de valor. En este mapa se han integrado tanto grupos de clientes (C1 y C2) como de no clientes (NC3 y NC4), ya sea por elección, negación o ignorancia.

De esta forma, el mapa de utilidad del comprador permite identificar aquellas áreas donde hay una gran masa de potenciales compradores que experimentan obstáculos durante la experiencia de compra. Esto sirve para identificar oportunidades de innovación en la estrategia de la compañía.

El mapa de empatía del cliente

El mapa de empatía del cliente fue desarrollado por la compañía XPLANE e integrado a la metodología de diseño de modelos de negocio como una herramienta muy simple y completa; a fin de definir las características demográficas del cliente y comprender su entorno, comportamiento, preocupaciones y aspiraciones.

El mapa se construye a partir de 6 conjuntos de preguntas:

• ¿Qué ve el cliente?
• ¿Qué escucha el cliente?
• ¿Qué piensa y siente realmente?
• ¿Qué dice y hace?
• ¿Cuáles son sus dolores?
• ¿Cuáles son sus ganancias?

De esta forma, en una sesión de brainstorming se elabora una representación gráfica como la siguiente:

Este ejercicio, realizado para cada segmento de clientes identificado, permite caracterizarlo al responder preguntas como las siguientes:

Lo que el cliente ve

Se trata de describir lo que el cliente ve a su alrededor o entorno:

• ¿Qué apariencia tiene?
• ¿Quién lo rodea?
• ¿Quiénes son sus amigos?
• ¿Qué tipos de ofertas se le presentan a diario?

Lo que el cliente escucha

Consiste en describir cómo el entorno influencia al cliente:

• ¿Qué dicen sus amigos o pareja?
• ¿Quién realmente lo influencia y cómo?
• ¿Qué canales de medios ejercen mayor influencia?

Lo que el cliente realmente piensa y siente

Se trata de esbozar qué ocurre en la mente del cliente:

• ¿Qué le resulta realmente importante (no siempre lo expresa en público)?’
• Imagine sus emociones, ¿qué lo moviliza?
• ¿Qué lo mantiene despierto por la noche?
• Trate de describir sus sueños y aspiraciones.

Lo que el cliente dice y hace

Hay que imaginar qué podría decir el cliente o cómo se comportaría en público:

• ¿Cuál es su actitud?
• ¿Qué podría decirle a otros?
• Prestar particular atención a potenciales conflictos entre lo que podría decir y lo que realmente piensa o siente.

Los dolores del cliente

• ¿Cuáles son sus mayores frustraciones?
• ¿Qué obstaculiza los deseos y necesidades que quiere alcanzar?
• ¿Qué riesgos no estaría dispuesta a tomar?

Las ganancias del cliente

• ¿Qué desea lograr realmente?
• ¿Cómo mide el éxito?
• Pensar algunas estrategias que podría usar para lograr sus objetivos.

A los efectos de ver una aplicación práctica, puede continuar en la próxima sección.

El mapa de empatía del CIO

¿Cómo quedaría construido entonces el mapa de empatía para un rol tan emblemático de toda organización como el de un CIO?(*)

Así como en este caso particular, el objetivo de esta herramienta es crear el punto de vista de un cliente para cuestionar en forma continua los supuestos sobre los que se basa un modelo de negocios.

Desarrollar el perfil de un segmento de clientes permite obtener mejores respuestas a preguntas tales como: ¿esta Propuesta de Valor resuelve problemas reales del cliente? ¿Estaría realmente dispuesto a pagar por ella? ¿Cómo le gustaría ser contactado?

Conclusiones

La práctica de incluir la perspectiva o dimensión del cliente es imperiosa en cualquier análisis de índole estratégico. El cliente puede ser tanto externo como interno, pero no por ello tiene menos importancia. Uno de los aspectos más arraigados en un directivo u organización, son los prejuicios, los supuestos, los preconceptos y todo conocimiento previo (conocido colectivamente como “experiencia”) que traen a la mesa de diseño al momento de intentar definir o revisar tanto una estrategia como el modelo de negocios de la organización.

Para desprenderse de ellos es preciso enfrentar la situación con creatividad y libertad. Tanto la metodología de la estrategia de océano azul como la innovación del modelo de negocios tienen como una de sus piedras angulares el conocimiento profundo de los obstáculos que enfrenta el cliente al abordar el potencial consumo de nuestra propuesta de valor, sea ésta un producto o servicio.

Tanto el mapa de utilidad del comprador como el mapa de empatía son altamente recomendables, ya que proveen métodos prácticos para abordar esta tarea de una forma más abierta y exitosa.

(*) Adaptado del ejemplo presentado en Business Model Generation, de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur.

Estratega puede colaborar con su organización…

El cliente en el centro de la escena es uno de los principales drivers de algunas de nuestros servicios de asesoramiento:

• Reformulación del mercado
• Innovación del modelo de negocios
• Innovación de la propuesta de valor
• Viabilidad de start-ups.

Acerca del autor de este artículo

Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Perú, Chile, México y Estados Unidos.  Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires, hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA y London Business School, en Inglaterra en 2001. Fue profesor adjunto del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.  Sergio está certificado en CobiT y CGEIT y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.

Sergio se ha certificado como Blue Ocean Strategy Practitioner por el Blue Ocean Strategy Initiative Center(r) de Londres (Reino Unido).

Contacto:

Correo: sergio.sperat@estratega.org

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Revisión y contribución editorial: Belén Galiotti

2011, un año de logros con más y mejores perspectivas para 2012

Andar el camino no siempre es tan placentero como mirar para atrás y darse cuenta de lo que hemos andado.

A una parte de este camino la constituyen los desafíos originados en la realización de nuevos proyectos.  Tanto en Argentina como en Perú, hemos hecho nuestro mejor esfuerzo para superar las expectativas que nuestros clientes depositaron en nosotros al contratarnos.  Así, hemos consolidado nuestra experiencia en el sector bancario y organizaciones no gubernamentales, así como proyectos de innovación y estrategia empresarial.

Otra parte del camino corresponde a la confirmación de que la defensa de los atributos centrales de nuestra propuesta de valor, tiene el reconocimiento de quienes se acercan a nosotros, ya sean aliados de negocios, colaboradores en proyectos de consultoría o nuevos contactos comerciales en toda la región.

Este año nos constituímos en la primera consultora en América Latina en tener consultores certificados como Blue Ocean Strategy Practitioners y más recientemente, la consultora en Argentina con más consultores certificados en Business Process Management, otorgado internacionalmente por la Object Management Group.

Y además de hacer ésto que nos apasiona, hemos hecho buenos amigos.

Muchas felicidades a todos para este fin de 2011, y los mejores deseos para 2012!

Los estrategas

Empresa y Desafío

BACTSSA es una empresa cuyas siglas corresponden a Buenos Aires Container Terminal Service Sociedad Anónima. Es subsidiaria del conglomerado multinacional Hutchison Whampoa Limited, líder en inversión, desarrollo y operación portuaria. Posee dos sitios de atraque para buques porta contenedores y modernos equipamientos en una infraestructura que incluye depósitos fiscales y un centro logístico.

El CIO de la empresa acudió a Estratega en busca de una opinión externa y objetiva en términos de seguridad de la información, a modo de aplicar oportunidades de mejora. Luego de recibir el informe y de lo rápido que se aplicaron dichas oportunidades, el cliente quiso ser el primero en Argentina en certificar su Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI).

La muerte de Steve Jobs me motivó a escribir este artículo que busca generar una reflexión entre los ejecutivos que lideran las grandes corporaciones. Por mi parte, trabajé 20 años en una gran corporación como IBM; en contraposición, mi hijo Mariano es un emprendedor que creó entre otras cosas una empresa llamada Three Melons desarrolladora de advergames y luego social games cuyo desarrollo seguí muy de cerca. Esto me ha permitido “vivir” los dos mundos y así poder contarles cómo creo que son los emprendedores actuales y cómo podrían beneficiarse las empresas si pudiesen generar un ambiente para favorecer el intrapreneurship y la innovación.

El ADN del emprendedor

Para poder entender esto mejor, déjenme hacer una breve reseña de qué se entiende por entrepreneur (emprendedor). Este término de origen francés fue usado en el siglo XIX y aplicado por ciertos economistas (Richard Cantillon y Jean-Baptista Say) a aquellos que podían desarrollar un nuevo negocio (tomar plena responsabilidad y ganar plata) a través del riesgo y de la iniciativa. Un entrepreneur era alguien que podía convertir y apalancar recursos de baja productividad a una muy alta. Así, con el transcurso del tiempo podemos afirmar que el emprendedor lidera la firma u organización y también demuestra sus habilidades de liderazgo seleccionando a su equipo gerencial. Las habilidades de management y la capacidad para generar equipos son atributos de liderazgo esenciales para los emprendedores exitosos.

Los emprendedores surgen de la población a demanda, y se transforman en líderes porque perciben las oportunidades disponibles y están bien posicionados para sacar ventajas de ellas. Un emprendedor puede percibir que está entre los pocos que puede reconocer o solucionar un problema por medio de la innovación y el cambio de las reglas de negocios, procesos, productos o servicios (“destrucción creativa”). La influencia más significativa en la decisión de un individuo de transformarse en emprendedor proviene de sus pares y la composición social de su lugar de trabajo.

Los emprendedores habitualmente también poseen rasgos innatos tales como la extroversión y una propensión a tomar riesgos. Un emprendedor generalmente innova, introduce nuevas tecnologías, aumenta la eficiencia y productividad, o genera nuevos productos o servicios. Un emprendedor actúa como catalizador de los cambios económicos y las investigaciones indican que los emprendedores son individuos con un alto grado de creatividad que imaginan nuevas soluciones generando oportunidades de ganancia o recompensa. Los emprendedores natos, ponen la pasión por delante de las ganancias al momento de lanzar un negocio para combinar los intereses personales y talentos con la habilidad para ganarse la vida. Eligen intencionalmente modelos de negocios que se puedan desarrollar y crecer para transformarse en una forma de vida a largo plazo, sostenible y viable, trabajando en un campo en el que tienen un interés, pasión, talento, conocimiento o alto grado de expertise en particular. Estos emprendedores pueden decidir abandonar la relación de dependencia para lograr una mayor libertad personal, más tiempo para compartir con la familia, y más tiempo para trabajar en proyectos u objetivos de negocios que los inspiren.

El emprendedor interior

Tomando en consideración algunas de estas características y habilidades de los emprendedores uno puede pensar que es muy difícil encontrarlas y desarrollarlas en una empresa o corporación. Sin embargo, hay bastantes cualidades y posibilidades en las empresas para desarrollar el “intrapreneurship”. Este término fue introducido más recientemente. En 1992, The American Heritage Dictionary reconoció el uso popular de una nueva palabra, intrapreneur, con el siguiente significado: “Persona dentro de una gran empresa, que asume responsabilidad directa para transformar una idea en un producto final rentable por medio de la innovación y la toma de riesgos en forma asertiva “. El “intrapreneurship” es actualmente conocido como la práctica de un estilo de management corporativo que integra enfoques que implican la toma de riesgos y la innovación, así como también la recompensa y técnicas motivacionales que están más tradicionalmente relacionadas con el mundo de los emprendedores. El término “intrapreneurship” fue usado en los medios de comunicación masivos por primera vez en febrero de 1985 por la revista TIME en su artículo “Aquí vienen los Intrapreneurs” y luego el mismo año por otra publicación líder en una cita de Steve Jobs, Presidente de Apple Computer, en una entrevista en el artículo de Newsweek de septiembre de 1985, donde dijo: “El equipo de Macintosh se caracterizaba por lo que hoy se conoce como “intrapreneurship”; sólo nos pocos años antes de que se inventara esta palabra, un grupo de gente iba en esencia de regreso al garage, pero dentro de una gran empresa.”

El “intrapreneurship” hace referencia a las iniciativas de los empleados dentro de una organización para encarar algo nuevo sin que nadie se los pida. Por lo tanto, el “intrapreneur” se focaliza en la innovación y creatividad, y transforma una idea en un negocio rentable operando dentro de un entorno corporativo. Los “intrapreneurs” son “emprendedores internos” que van tras el objetivo de la organización. El “intrapreneurship” es un ejemplo de motivación por medio del diseño del trabajo, ya sea formal o informalmente. Se alienta a los empleados, por ejemplo ejecutivos de marketing o trabajadores técnicos, o tal vez a aquellos asignados a un proyecto especial dentro de una organización más grande, a actuar como emprendedores, aunque cuenten con los recursos, capacidades y seguridad de una firma más grande en la cual apoyarse. El poder capturar un poco de la naturaleza dinámica del management emprendedor (probar distintas alternativas en forma alfa hasta tener algún éxito, aprender de los fracasos, intentar conservar recursos, etc.) suma valor al potencial de una organización que, de otra manera sería estática, sin exponer a los empleados a los riesgos y tomar full responsability, normalmente más asociados al espíritu emprendedor.

Muchas empresas son famosas por establecer organizaciones internas cuyo propósito es promover la innovación en sus equipos. Una de las iniciativas más conocidas es la del grupo “Skunk Works” dentro de Lockheed Martin. El grupo recibió originalmente el nombre haciendo referencia a un dibujo animado, y se formó por primera vez en 1943 para construir el jet bombardero P-80. Otro ejemplo podría ser 3M, que alienta numerosos proyectos dentro de la compañía. Dan cierta libertad a los empleados para generar sus propios proyectos, e incluso les asignan fondos a esos proyectos. En la época de sus fundadores, HP solía tener políticas de este tipo y esa atmósfera amigable para la innovación y los intrapreneurs. Además de 3M, Intel también tiene una tradición de fomentar el “intrapreneurship”, al igual que Google, que también es conocida por permitir a sus empleados usar el 20% de su tiempo para desarrollar aquellos proyectos que elijan.

Los “intrapreneurs”, por definición, tienen las mismas características que los emprendedores. Estas características pueden incluir la convicción, pasión y empuje. Si la empresa los respalda, los “intrapreneurs” son exitosos. Cuando la organización no lo hace, el “intrapreneur” generalmente fracasa o se va para buscar un nuevo desafío en otra empresa. Un “intrapreneur” piensa como un emprendedor en lo que hace a la búsqueda de oportunidades que beneficien a su empresa. Se trata de una nueva manera de pensar y hacer las empresas más productivas y rentables. Empleados visionarios que piensen como emprendedores.

Promoviendo la innovación y el emprendimiento interno

Pero, ¿qué hacen las empresas como IBM o Google que promueven la innovación y el “intrapreneurship”? Esto es algo que muchas veces parece estar en contraposición con los resultados inmediatos y por lo tanto es un tema que debe encarar (y en cual debe creer) el top management. Los principales ejecutivos de las empresas deben favorecer este “intraprenuership” no sólo desde el mensaje sino más importante, a través de hechos y políticas. Para ello hay que separar equipos o asignar tiempo al personal técnico o de marketing para pensar, para innovar y probar nuevas ideas o productos. Muchas empresas tienen sus departamentos o divisiones de R&D (Investigación y Desarrollo) que están dedicados a buscar nuevas tecnologías o productos, pero muchas otras simplemente dan un porcentaje del tiempo de todos sus empleados para pensar y así buscar nuevas ideas, nuevos productos y/o mejorar procesos. Se incentiva el trabajo interdisciplinario entre distintas funciones y conocimientos porque esto suma distintos puntos de vista e innovación.

También debe formalizarse el proceso de trackeo de ideas e innovación para evitar perderlas y para también poder ver en qué sector, grupo de personas, o líderes están las “usinas”. Otras empresas logran crear carreras relacionadas al “intrapreneurship” para poder retener a esta gente más creativa, diseñando muchas veces nuevas estructuras de incentivos y reconocimiento para ellos. Finalmente, estas empresas también están preparadas para enfrentar los fracasos, manejar conflictos internos, y temas de falta de rentabilidad que seguramente aparecerán en el camino de la innovación, al igual que lo que les pasa a los emprendedores que muchas veces tienen grandes dificultades que superar aprendiendo de los fracasos o “drawbacks” que van encontrando. Incluso el top management debe estar preparado para enfrentar (y tolerar) posibles cuestionamientos al estilo gerencial y a las jerarquías dentro de la corporación (a veces no son “chicos fáciles de liderar”).

Conclusiones

Sólo así, con tiempo dedicado, un plan de incentivos, monitoreo, adaptabilidad en el management y capacidad de aprendizaje, es posible favorecer el “intrapreneurship” y la innovación que ha permitido a empresas como Apple tener una posición de liderazgo.

Gracias Steve por tu legado!

Acerca del autor de este artículo

Eduardo Suárez Battán es socio fundador de Suárez Battán & Asociados y anteriormente lo había sido de Macaya & Suárez Battán Asesores. Ha realizado búsquedas de ejecutivos y evaluaciones de equipos directivos en los sectores industrial, agroindustria, consumo masivo, y tecnología (IT y telecomunicaciones) en Argentina, Chile, Brasil, México, Ecuador, Uruguay, España, EEUU y Centroamérica. Previamente, desde el año 1998 al 2002, fue Director Ejecutivo de la oficina de Russell Reynolds Associates en Buenos Aires, siendo responsable de la Práctica de Evaluación de Ejecutivos (Management Assessment) y Coordinador de la Práctica de Tecnología a nivel Latinoamericano.

Anteriormente trabajó 19 años en IBM en funciones de línea, tanto en Marketing como en Ventas, gerenciando los sectores de gobierno, finanzas e industrial. Luego de estar asignado en EEUU, asumió como Gerente General de la unidad de negocio de Impresión de IBM Corporate, primero para Argentina, y luego para toda la región Latinoamérica. Posteriormente fue responsable de todas las unidades de Producto y finalmente de las PyMEs de la región IBM Cono Sur, que incluía a la Argentina, Paraguay, Uruguay y Chile. Es Ingeniero Industrial y Mecánico con honores del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA).